Logo de cara, apontamos que tal mudança exigiria mais do que uma simples campanha. Ele certamente teria que alterar o cardápio – e isso incluiria abrir mão do seu chef renomado -, mudar sua política de preços, reformular o ponto de venda, fazer mudanças na marca e, obviamente, rever todo seu sistema de custos. Com a queda do ticket médio que tais jovens proporcionariam, dificilmente ele conseguiria manter sua empresa lucrativa. Ou seja, seguir o brief do cliente poderia agravar ainda mais o problema. No entanto, pedimos um tempo para estudar melhor a situação.
Sem verba para pesquisa, o planejamento se encarregou de resolver a situação. Avaliamos o histórico da marca, fomos conhecer o estabelecimento e a concorrência, conversamos com clientes e ex-clientes e até com o público de vinte e poucos anos que freqüentava a região. O diagnóstico foi surpreendente. A maioria daqueles ex-clientes haviam deixado de ir ao restaurante pois não tinham mais onde estacionar. Com a chegada desses novos estabelecimentos, as ruas próximas ficaram cheias de carros. Um jovem não liga de estacionar várias quadras adiante, mas o público adulto queria parar o mais perto possível. Se não tivesse vaga, eles iam direto para algum concorrente. E, com o tempo, o restaurante foi saindo da lista de opções desse pessoal. No entanto, a marca era muito bem avaliada pelos adultos. Pelos jovens, entretanto, ela era vista como algo caro e com a “cara” dos seus pais, o que indicava que o tal reposicionamento tinha tudo para fracassar.
Em uma ação exemplar, a agência disse ao cliente que não havia nada que a comunicação pudesse fazer até que o problema real fosse resolvido. Sugerimos, então, que ele adquirisse um terreno que havia em frente ao local para construir um estacionamento. No início ele relutou, mas conseguimos convencê-lo. Em poucos meses, em uma obra rápida (subiu um muro, cimentou o chão e montou uma guarita), o estacionamento estava pronto.
Agora tínhamos um objetivo claro para a comunicação: fazer com que o público soubesse da novidade para colocar o restaurante novamente na sua lista de opções. Sugerimos algumas mudanças na decoração, uma pequena e rápida “reforma”, uma festa de reinauguração com alguns formadores de opinião e ex-clientes, um trabalho de assessoria de imprensa e anúncios em alguns jornais (bem criativos, por sinal). Em pouco tempo, as filas haviam voltado à porta do estabelecimento.
Pode até parecer um problema de cliente pequeno, sem um marketing bem estruturado, mas, trabalhando com grandes marcas, deparamos com problemas até piores. Aliás, quanto mais global a atuação, mais chances de existirem.
Essa reflexão nos leva a duas conclusões fundamentais: a de que uma das principais tarefas do planejamento é entender claramente qual o problema ser resolvido; e a de que nem sempre a comunicação é a melhor maneira de se resolver esse problema.
No livro Como Planejar a Propaganda, o Leslie Butterfield – hoje Diretor Estratégico da Intebrand -, faz um comparação bem interessante do planejamento com o trabalho de um médico. Segundo ele, o médico entra na vida do paciente, escuta o relato dos sintomas, analisa seu histórico e contexto, pensa a respeito dos pontos aparentemente sem importância – como perda de peso, ou mudança de alimentação - e distingue entre o que é real e o que é uma avaliação subjetiva do paciente. Depois, começa com perguntas para detectar a presença de outros sintomas que poderiam esclarecer o quadro clínico, faz ligações com outras doenças historicamente relatadas, descarta o que não tem importância e, se necessário, solicita exames. Com isso, ele consegue definir o problema a ser resolvido e pode oferecer uma solução eficaz – que pode ir de uma simples medicação, até intervenções cirúrgicas. Com o planejamento, é a mesma coisa. É crucial encontrar o verdadeiro problema. Mesmo se for um processo já iniciado, é fundamental questionar o que tem sido feito.
Quando não há um problema evidente, é preciso um exercício para detectar e antever pontos que poderiam atrapalhar a marca a atingir seu objetivo de mercado. Além disso, há casos em que tudo aparentemente vai bem (não há sintomas), mas na verdade, existe um grande problema latente. Isso me faz lembrar de uma empresa que, no auge do crescimento de mercado (aqui qualquer um cresce), estava prosperando, porém em índices inferiores ao do mercado. Quando a crise chegou, ela se deu muito mal. Ou então de outra que, a cada campanha adotava um discurso tão inconsistente – mas “vendedor”, como dizia o gerente de marketing - que só foi dar falta de uma marca forte quando já era tarde demais.
Nessa busca, duas perguntinhas básicas podem ajudar bastante:
• O que está atrapalhando o desempenho atual da marca?
• O que poderia impedir a marca de atingir o seu objetivo de mercado?
Se a comunicação não for a solução ideal, não é obrigação da agência fornecer soluções que vão além do seu alcance – apesar disso ser um tremendo diferencial que vem consagrando agências como a Zeus Jones e a Naked, que vendem ideias e não execuções.
Os níveis de problema que a comunicação pode resolver são os mais diversos. O público pode, por exemplo, não estar entendendo a comunicação atual, novos hábitos podem estar tornando o uso atual do produto inadequado, o público que a marca quer atingir pode não estar mais usando o produto, a verba pode ser pequena para utilizar mídias de massa, pode acontecer do preço Premium não ser justificável, as pessoas podem desconhecer o produto – e por aí vai.
A campanha que a Fiat fez há alguns anos para o Palio, que dizia "Está na hora de você rever os seus conceitos”, nasceu de um problema interessante. Havia um grupo de pessoas que rejeitava a marca, e a influência que exerciam sobre o público estava impedindo que a marca atingisse seus objetivos. Esse ódio (o grupo foi chamado de haters) era herança da imagem arranhada do extinto FIAT 147, o que não correspondia mais à realidade. A comunicação tinha, então, que mudar a concepção, não dos haters em relação à marca (o que seria muito difícil), mas dos outros públicos em relação à opinião desse pessoal.
No livro A Arte do Planejamento, O Jon Steel conta um caso interessante do qual participou, ainda na Goodby, Silverstein & Partners, para a marca de automóveis Isuzu. Quem decidia por comprar um carro, geralmente, reduzia sua lista de opções a 3 ou 4 marcas e se dirigia a essas concessionárias para analisar melhor cada opção. A Isuzu ficava fora dessa lista. A causa? Era vista como uma marca inferior. Esse era o problema. Com isso, o papel da comunicação foi, ao invés de diferenciar o produto, mostrar que ele era igual aos concorrentes, para que entrasse nessa lista. Mas para chegar aí, foram conduzidos diversos estudos bem interessantes que ele detalha da publicação.
Portanto, se aceitarmos o brief do cliente sem questioná-lo, corremos o risco de fazer como um chefe de polícia britânico, em um caso que o Jon Steel contou no seu discurso na comemoração dos 40 anos do planejamento. Esse oficial defendia a redução do número de policiais nas ruas, com base na informação de quem onde havia mais guardas na rua havia menos prisões. Baseado nas estatísticas, dizia o chefe, com menos polícia nas ruas, mais gente seria presa. Ela avaliava isso como positivo, pois o que o governo havia pedido a ele era um aumento no número de prisões. Será que ele estava resolvendo o problema certo? O que seria melhor: mais prisões ou menos crimes?
